Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win

Aber was ist eigentlich so „extrem“ daran, Ownership zu übernehmen?
Und ganz ehrlich, was bedeuten die Stories der Navy SEALs im zivilen Kontext?

Unser KnowledgeCircle zum Buch von Jocko Willink und Leif Babin

Das Buch, über das wir gesprochen haben, erzählt seine Führungsprinzipien in drastischen Kriegsszenen. Manche davon kippen ins Heroische — und das passt weder zu uns noch zu unserer Art zu arbeiten. Aber wenn man diese Kulisse abzieht, bleibt ein Gedanke übrig, der erstaunlich universell ist: Extreme Ownership bedeutet, Verantwortung neu zu denken und persönlich zu wachsen.

Extreme Ownership heißt nicht, nur für „meinen Teil“ zu stehen.
Extreme Ownership heißt: Ich bin letztlich für alles verantwortlich, was mein Team betrifft.
Keine Ausreden. Keine Schuldzuweisungen. Nur die ehrliche Frage:
„Was kann ich jetzt tun, damit wir als Team morgen besser sind?“

Der Wert von Extreme Ownership liegt in seiner Schlichtheit: Es schafft Klarheit in Momenten, in denen Verantwortung verschwimmt. Es beschleunigt Lernen, weil es nicht nach Schuld, sondern nach Handlung fragt. Und es erhöht die Wirksamkeit von Teams, weil niemand darauf warten kann, dass endlich jemand anderes das Problem löst. In Projekten, im Führungskontext und bei Kund:innen ist genau diese Haltung oft der Unterschied zwischen Festfahren und Vorankommen.

Extreme Ownership sagt: Der erste Hebel liegt immer bei der eigenen Person, weil das der einzige Punkt ist, an dem sofort echte Bewegung möglich wird. Wer diese Perspektive einnimmt, verschiebt die Energie weg von Erklärungen hin zu Einfluss.

Im Knowledge Circle von uns bei 55BirchStreet wurde schnell deutlich, dass Extreme Ownership nur dann funktioniert, wenn es von allen im Team getragen wird – und zugleich von den erfahrensten Personen vorgelebt wird.

Wenn etwas schiefläuft, soll niemand damit beginnen, Gründe bei anderen zu suchen – weder der Geschäftsführer, noch der Junior. Der Anspruch ist stattdessen: Jede beteiligte Person betrachtet zuerst die eigenen Möglichkeiten, die Situation zu verbessern. Doch diese Haltung entsteht nicht von selbst. Sie entsteht nur dort, wo Führung zeigt, wie es geht.

Deutlich wurde das an einem einfachen Beispiel, das in verschiedenen Varianten immer wieder auftauchte. Wenn eine Abstimmung misslingt, wäre die naheliegende Reaktion: „Die anderen haben es nicht verstanden.“ Extreme Ownership dreht diese Logik: „Offenbar war meine Erklärung nicht klar genug. Ich werde sie fokussierter, präziser oder individueller formulieren.“ Verantwortung zeigt sich nicht in der Diagnose der anderen, sondern in der Verbesserung des eigenen Beitrags.

Diese Denkweise gilt besonders, wenn Ergebnisse hinter Erwartungen zurückbleiben. Dann steht nicht die Frage im Raum, wer „versagt“ hat – ein Wort, das mehr verhärtet als hilft –, sondern zunächst die Frage, welche Stellschrauben bei der Führungskraft liegen.

Diese von uns auch mehrfach in Change Prozessen angewendete Methode in Veränderungsprozessen hilft dabei: In “Nicht können, wollen, wissen und dürfen”. Zu differenzieren, kann helfen, die Maßnahmen zielgerichtet zu sortieren:
Kann die Person, was sie tun soll? Weiß sie alles, was sie dafür braucht? Auch, dass sie es darf? Will sie es?

Extreme Ownership bedeutet, solange selbst wirksam zu werden, wie Veränderung möglich ist. Und wenn sich abzeichnet, dass Veränderung nicht mehr erreichbar ist, verschiebt sich Verantwortung zur Entscheidung: das Team so aufzustellen, dass Erfolg möglich wird. Verantwortung heißt handeln, nicht aushalten.

Das führte uns zu einer zentralen Erkenntnis im KnowledgeCircle:

Verantwortung ist kein Statement. Sie zeigt sich ausschließlich im Verhalten.

Es genügt nicht zu sagen, man übernehme Verantwortung. Entscheidend ist, ob die Person etwas ändert, das im eigenen Einfluss liegt.
Viele Sätze klingen nach Ownership – und sind doch nur Verpackung. Die Unterscheidung liegt darin, ob die Verbesserung bei mir beginnt oder ob ich sie anderen zuschiebe. Extreme Ownership erlaubt nur die erste Variante.

Unvermeidlich stößt man dabei auf eine menschliche Barriere: die Angst, das Gesicht zu verlieren – oder gar den Job. Fehler zuzugeben bedeutet für viele Menschen Kontrollverlust.

Auch bei jedem von uns. Doch das Prinzip dreht diese Dynamik um: Wer Extreme Ownership lebt, verliert nicht sein Gesicht – er gewinnt Respekt. Ehrlichkeit wirkt stärker als Verteidigung. Sie zeigt, dass sich jemand dem Team, dem Projekt oder dem Unternehmensziel verpflichtet fühlt, nicht dem eigenen Glanz.

Damit wird klar, wofür Extreme Ownership eigentlich steht: nicht für Selbstaufgabe und nicht für ein erdrückendes Alles-auf-den-Schultern-Tragen, sondern für Wirksamkeit. Für eine Kultur, in der Probleme nicht kreisen, sondern gelöst werden. Für eine Arbeitsweise, in der jede Person ihren Hebel bewegt – und Führung den ersten.

Der Satz, der am Ende der Diskussion stehen blieb, fasste diese Haltung in einer überraschenden Schlichtheit: Ich beginne bei mir – und wir wachsen gemeinsam.

Das Buch enthält neben Extreme Ownership noch elf weitere Führungsprinzipien. Sie stehen für sich, bauen lose aufeinander auf und entfalten vor allem dann Wirkung, wenn man sie wie Werkzeuge betrachtet: nicht als starres System, sondern als unterschiedliche Perspektiven auf Führung.

Und jedes einzelne, im Buch genannte Prinzip hat für uns eine große Bedeutung in unserer täglichen Arbeit.
Vier dieser Prinzipien wollen wir hier weiter ausführen:

1.     Prioritize & Execute

Führung heißt, zu entscheiden, nicht alles gleichzeitig versuchen

In den Diskussionen wurde schnell sichtbar, wie stark dieses Prinzip von organisationaler Realität abweicht: Während im Buch eine dramatische Szene zeigt, wie unter Beschuss in Sekunden Prioritäten gesetzt werden müssen, entsteht Druck in Unternehmen oft leiser.
Teams verlieren Fokus nicht aus Chaos, sondern aus zu vielen gleichzeitig offenen Erwartungen.

„Prioritize & Execute“ wurde für uns zu einer Klarstellung:
Führung bedeutet, die Reihenfolge festzulegen. Nicht für immer, aber für jetzt.

Eine Beobachtung, die mehrfach auftauchte:
Viele Teams scheitern nicht daran, dass sie nicht wüssten, was wichtig ist – sondern daran, dass niemand offiziell ausspricht, was zuerst wichtig ist. Priorisierung wird häufig durch Rücksichtnahmen, unklare Machtverhältnisse oder die Angst vor Konflikten verwässert. Doch wer nicht priorisiert, delegiert die Entscheidung an den Zufall – und damit an niemanden. Das heißt auch, Priorisierung auszuhalten. Nicht alles gleichzeitig leisten zu wollen. Oder, wie wir es im KnowledgeCircle formuliert haben: Lieber eine Sache sauber machen als zehn Dinge mittelmäßig.

2.     Keep it Simple

Komplexität ist selten ein Zeichen von Tiefe

„Simple“ wurde im Buch fast militärisch sparsam definiert: Unter Stress funktioniert nur, was so klar formuliert ist, dass niemand darüber nachdenken muss.

In unserem Kreis bekam dieses Prinzip eine andere Farbe:
Es wurde zum Spiegel für moderne Arbeitswelten, in denen Komplexität schnell zu einem unsichtbaren Hindernis wird. Nicht, weil Menschen nicht intelligent genug wären – sondern weil unklare Kommunikation Energie frisst.

Eine Erkenntnis aus der Diskussion war:
Ein Plan darf in der Tiefe komplex sein, aber seine Kommunikation muss einfach sein.

Nicht simpel, nicht reduziert – sondern verständlich.
Es ging weniger darum, Inhalte zu „vereinfachen“, sondern die Essenz so herauszuschälen, dass Teams auch in hektischen Phasen wissen, worum es wirklich geht.

Ein Satz aus der Runde beschrieb es treffend:
“Viele Missverständnisse entstehen nicht aus Unfähigkeit, sondern aus fehlender Klarheit.” Keep it Simple schafft diese Klarheit. Nicht als Vereinfachung, sondern als Orientierung.

3.     Cover & Move

Teams funktionieren besser, wenn sie füreinander arbeiten, nicht nebeneinander

Im Buch beschreibt dieses Prinzip das taktische Zusammenspiel zweier Einheiten: Eine bewegt sich, die andere deckt. Dann wird gewechselt.
Für uns ein spannendes Organisationsprinzip.

Die stärkste Einsicht war: Zusammenarbeit bedeutet nicht „jeder macht seinen Teil“, sondern „wir ermöglichen einander Fortschritt“.

Das klingt subtil, verändert aber viel.
Teams, die Cover & Move leben, denken in Bewegungen, nicht in Zuständigkeiten. Sie fragen nicht: „Was ist mein Bereich?“ sondern: „Welche Bewegung des anderen Teams ermögliche ich?“

In der Diskussion zeigte sich, dass viele Organisationen genau daran scheitern: Bereiche arbeiten nebeneinander, manchmal sogar gegeneinander. Cover & Move bricht diese Logik. Es fordert, das eigene Handeln so zu gestalten, dass andere dadurch vorankommen.

Ein Gedanke blieb besonders haften:
Gute Zusammenarbeit ist nie zufällig. Sie ist eine bewusste Entscheidung – und ein ständiges Austarieren.

4.     Discipline = Freedom

Struktur schafft Freiheit, nicht Enge

Dieses Prinzip haben wir kontrovers diskutiert, weil „Disziplin“ im deutschen Sprachraum sofort nach Härte klingt. Doch im Buch meint Disziplin etwas anderes: Wiederholbarkeit, Verlässlichkeit, bewusste Routinen.

In der Diskussion entstanden zwei wesentliche Beobachtungen:

Erstens: Teams sind oft erstaunlich diszipliniert – aber selektiv.
Gegenüber Kund:innen herrscht höchste Sorgfalt, intern hingegen rutschen Prozesse, Tools oder Dokumentationen schneller ins Hintertreffen.
Disziplin funktioniert also dort, wo Bedeutung spürbar ist.

Zweitens: Zu viel Disziplin kann genauso lähmen wie zu wenig.
Wenn Teams in Formalitäten ersticken oder Prozesse zu historischen Ritualen verkommen, verliert Struktur ihre Funktion.

Die Quintessenz lautete:
Disziplin ist nur dann produktiv, wenn sie spürbar hilft.
Sie soll Entscheidungen erleichtern, nicht verkomplizieren.
Sie schafft Freiheit, weil sie Chaos reduziert – nicht, weil sie Menschen kontrolliert.

In dieser Lesart ist Disziplin ein Leitsystem:
Sie hält das Unwichtige aus dem Weg, damit Energie dahin fließen kann, wo sie gebraucht wird.

Am Ende blieb ein Gedanke stehen, der stärker war als jede militärische Metapher des Buches: Führung wird dort wirksam, wo Verantwortung nicht als Bürde verstanden wird, sondern als Gestaltungsraum. Extreme Ownership, Priorisierung, Einfachheit, Zusammenarbeit und Disziplin sind kein starres System, sondern unterschiedliche Wege, denselben Punkt zu treffen: Teams funktionieren, wenn Menschen bereit sind, ihren eigenen Hebel zu bewegen.

Vielleicht ist das die eigentliche Einladung dieses Buches:
Nicht größer zu denken, sondern klarer.
Nicht mutiger zu wirken, sondern ehrlicher zu handeln.
Nicht alles kontrollieren zu wollen, sondern dort Verantwortung zu übernehmen, wo sie sofort Wirkung zeigt: im eigenen Verhalten.

Und vielleicht beginnt Verantwortung gar nicht mit Mut, sondern mit einem stillen Moment der Ehrlichkeit. Und vielleicht liegt genau darin mehr Wachstum, als wir bisher dachten.

Die Frage ist deshalb weniger, ob diese Prinzipien „zu uns passen“.
Relevanter ist, was passiert, wenn wir sie ausprobieren:

·      Welche Entscheidungen würden früher fallen?

·      Welche Gespräche würden ehrlicher geführt?

·      Welche Gewohnheiten würden sich ändern?

·      Und welches Wachstum wäre möglich – für uns selbst, für unsere Teams, für die Menschen, die wir begleiten?

Was meinst du? Wir freuen uns wie gewohnt auf den Austausch mit Euch!

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