Organisatorische Resilienz – ein Begriff, welchen wahrscheinlich schon jede:r von uns gehört hat, spätestens seit der COVID-19-Pandemie, aber was genau verbirgt sich hierhinter eigentlich? Wir haben dieses Thema einmal genauer für Euch unter die Lupe genommen, um herauszufinden, was Organisatorische Resilienz eigentlich bedeutet und welche Faktoren Unternehmen dabei unterstützen können, resilienter zu werden.
Zur Wichtigkeit der Thematik
Gerade durch auftretende Umweltturbulenzen wie Finanzkrisen, Auswirkungen des Klimawandels oder der Globalisierung werden Unternehmen immer wieder vor neue (Wettbewerbs-)Herausforderungen gestellt. Insbesondere die COVID-19-Pandemie hat noch einmal die Fragilität vieler Unternehmen sowie deren Wertschöpfungsketten aufgezeigt, indem es immer wieder zu Lieferverzögerungen und -engpässen aufgrund von Social Distancing oder der Schließung von internationalen Grenzen kam. Diese Herausforderungen werden gerade aufs Neue durch den Angriffskrieg auf die Ukraine gepusht.
Wenn wir jedoch eines in der Pandemie gelernt haben, dann dass Unternehmen ganz unterschiedlich von eben dieser betroffen sind und auch unterschiedlich mit den daraus resultierenden Herausforderungen umgehen. Während sich einige Unternehmen mit hohen Unsicherheiten und Umsatzeinbußen durch sich plötzlich verändernde Kund:innennachfragen, Unterbrechungen in der Lieferkette und einem sich schnell wandelnden Wettbewerb konfrontiert sahen, so haben andere Betriebe die Fähigkeit bewiesen, eben hieraus Chancen zu ziehen und den eigenen Umsatz entsprechend zu steigern (sogar branchenunabhängig 😉). Das wiederum führt uns zum Konzept der Organisatorischen Resilienz.
Risikomanagement vs. Organisatorische Resilienz?
Aber bevor wir weiter darauf eingehen, haben wir uns die Frage gestellt, wo eigentlich der Unterschied zum Risikomanagement liegt? Hatten einige Unternehmen einfach ein besseres Händchen für ihre Risiken oder liegen die Gründe anderweitig?
Jein. Während sich das Risikomanagement damit beschäftigt, wie man (potenzielle) Risiken voraussieht, diese minimiert oder sogar vermeidet, so geht es bei der Organisatorischen Resilienz mehr um Umweltturbulenzen, die nicht oder nur kaum antizipiert werden können. Wer hätte beispielsweise Anfang 2020 gedacht, dass die COVID-19-Pandemie ein solches Ausmaß annehmen würde? Wohl kaum einer!
Heißt, bei der Resilienz geht es weniger um die Vermeidung von Risiken, sondern vielmehr darum, neue Herausforderungen rechtzeitig zu antizipieren, diese zu verstehen, zu akzeptieren und zu bewältigen (coping) und vor allem aber, sich an die neue Realität anzupassen (adaption), um die Chancen, welche sich auch aus solchen Krisen ergeben, zu nutzen. Wie Stanford Economist Paul Romer schon sagte:
A crisis is a terrible thing to waste.
Resilienz ist daher kein Ersatz für effektives Risikomanagement, sondern eine wichtige Ergänzung zu diesem.
Welche Faktoren begünstigen Organisatorische Resilienz?
Im Folgenden werden die fünf wichtigsten Faktoren erläutert, die Unternehmen dazu verholfen haben, Krisen wie die momentan anhaltenden nicht nur zu bewältigen, sondern auch Chancen daraus zu ziehen.
1. Flexibilität und Agilität
Gerade bei plötzlichen und unerwarteten Veränderungen ist es wichtig, flexibel und schnell auf diese reagieren zu können. Dies kann durch Diversität, bspw.im Produktportfolio oderdurch Lieferanten, aber auch durch die Art des Zusammenarbeitens herbeigeführt werden.
Gerade am Anfang der Pandemie herrschte auch bei uns eine hohe Unsicherheit und wir mussten zunächst evaluieren, wie mit der neuen Situation umzugehen ist. Während wir noch vor der Pandemie von montags bis donnerstags verstreut auf Projekten vor Ort bei Kund:innen arbeiteten, so konnten wir abrupt durch Social Distancing- Maßnahmen und Lockdowns nicht mehr wie gewohnt bei Kund:innen vor Ort oder im Office sein. In Ohnmacht verfallen oder sich zurücklehnen und abwarten? Für uns keine Option! Schon vor der Pandemie herrschte bei uns ein flexibles, agiles und digitales Arbeitsumfeld, wodurch wir schnell auf virtuelles Arbeiten umswitchen sowie auf individuelle Herausforderungen wie Einsamkeit oder auch erhöhten Stress durch beispielsweise fehlende Kinderbetreuung eingehen konnten.
Zudem konnten durch hierarchiefreie Kommunikationswege Entscheidungsprozesse für Veränderungen beschleunigt und vor allem aber weiterhin eine hohe Transparenz beibehalten werden.
Auch wenn uns allen der persönliche Kontakt im Büro (und vielleicht auch der ein oder andere Wein auf der Dachterrasse 😉) gefehlt hat, so haben nicht nur wir, sondern auch unsere Kund:innen gelernt, was für Möglichkeiten und Chancen sich durch die neue Art des virtuellen Zusammenarbeitens ergeben, weshalb wir auch in Zukunft ein hybrides Arbeitsmodell beibehalten wollen.
Damit außerdem alle Mitarbeiter:innen auch Zuhause optimal ausgestattet sind, hat der 55BirchStreetCoronaExpress bereits zu Beginn der Pandemie ein Care Paket zu jede:r Mitarbeiter:in nach Hause geliefert.
2. (Crossfunktionale) Zusammenarbeit
Ein weiterer wichtiger Faktor der Resilienz ist eine enge, transparente und offene Kooperation und Zusammenarbeit – und das nicht nur zwischen internen und externen Abteilungen, sondern auch mit relevanten Stakeholdern. Denn um schnell auf neue Herausforderungen reagieren zu können, ist es wichtig, dass effektive und offene Wissens- und Informationsflüsse vorhanden sind.
Auch bei uns war es gerade am Anfang der Pandemie wichtig, die Kommunikation sowohl intern als auch extern aufrecht zu erhalten. Dafür haben wir uns virtuell zusammengesetzt und besprochen, wie wir mit der neuen Situation umgehen, in welcher wir uns nicht mehr wie zu vor wöchentlich in unserem Office persönlich absprechen können. Daraufhin wurden bei uns beispielsweise sogenannte MonDailys und FriDailys einfgeführt und bis heute beibehalten. In diesen Teammeetings wird zwei Mal pro Woche die Stimmung sowie Herausforderungen des Teams abgefragt (Wie geht es euch? Was sind aktuelle Probleme? Wie gehen wir mit den neuen Herausforderungen um? Wo und wie kann man euch dabei unterstützen?).
Dadurch werden Probleme rechtzeitig sichtbar, es können oftmals schnelle, gemeinsame Lösungen gefunden und der Teamzusammenhalt weiter gestärkt werden. Um aber auch mit unseren Kund:innen in einem engen Kontakt und Austausch zu bleiben, haben wir auch hier viel mehr regelmäßige, virtuelle Abstimmungstermine und Routinen eingeführt.
3. Verhalten und Kognition
Ein weiterer wichtiger Faktor ist das Mindset der Mitarbeiter:innen und Führungskräfte sowie die allgemeine Art und Weise des Zusammenarbeitens im Unternehmen. Dabei ist vor allem eine Unternehmenskultur wichtig, in der vertraut wird und die Übernahme von Verantwortung ermutigt wird, sodass Mitarbeiter:innen eigene Ideen und kreative Lösungsvorschläge entwickeln und umsetzen. Auch das offene Sprechen über Fehler und die Reflexion dieser ist von fundamentaler Bedeutung, um Organisatorische Resilienz herbeizuführen. Auch wir haben gemerkt, dass eine solche, offene Kultur dazu beigetragen hat, dass Mitarbeiter:innen sich mutig und offen neuen Herausforderungen und Veränderungen gestellt haben, schnell neue Lösungsansätze und Ideen entwickelt und aus Fehlern gelernt haben.
4. Digitalisierung
Auch wenn enge, flexible und agile Zusammenarbeit der Schlüssel für Resilienz ist, so macht Technologie dies erst möglich. Denn auch wir hätten keine Meetings, Workshops, Bewerbungsgespräche und/oder Onboardings in der Pandemie durchführen können, wenn wir nicht schon vorher eine mit Laptops ausgestattet und eine cloudbasierte Art der Zusammenarbeit eingeführt hätten.
Denn die Möglichkeit, ortsunabhängig arbeiten zu können, sowie weiterhin im engen und effektiven Austausch zu bleiben und zu arbeiten, basierte auf der zuvor eingeführten Soft- und Hardwareausstattung der Mitarbeiter:innen. Um auch in Zukunft weiterhin hybrid und effektiv zusammenarbeiten zu können, haben wir bspw. unsere Büros zuhause mit dem dafür notwendigen technischen Equipment ausgestattet.
Auch bei anderen Organisationen haben wir gesehen, dass gerade Unternehmen, die schon zuvor oder schnell am Anfang der Pandemie in Digitalisierung investiert haben, Chancen daraus gezogen oder entwickelt haben, da sie sich so schnell auf neue Veränderungen einstellen und diese nutzen konnten.
5. Kundenorientierung
Und zu guter Letzt ist es natürlich unvermeidbar, auf die veränderten Kund:innenbedürfnisse einzugehen und zu hinterfragen, was brauchen unsere Kund:innen kurz- und langfristig? Und wie kann ich mich als Unternehmen dahin entwickeln?
Auch bei uns haben viele Kund:innen am Anfang der Pandemie erst einmal auf sich geschaut und oftmals sogar laufende Projekte gestoppt. Wie gesagt, auch wir mussten erst einmal kurz evaluieren, wie wir mit der neuen Situation umgehen. Schnell war aber klar, jetzt ist es vielleicht sogar wichtiger als zuvor zu schauen, wie wir unsere Kund:innen unterstützen können. Was genau sind die neuen Bedarfe? Wie können wir sie in so einer Situation unterstützen? Wo können wir da ansetzten?
Was können wir also von der Pandemie lernen?
Genau das, was Organisatorische Resilienz ausmacht: Unerwartete und einschneidende Krisen wie diese verursachen nicht nur Unsicherheiten, einschneidende Veränderungen und neue Herausforderungen, sondern bieten auch viele neue Chancen durch neue Möglichkeiten und veränderte Wettbewerbssituationen. Auch für uns war gerade der Anfang der Pandemie eine große Aufgabe, aber wir haben unter anderem gelernt, dass wir mittlerweile auch Projekte komplett virtuell erfolgreich liefern können – was nicht nur Reisekosten und Zeit spart, sondern auch unseren Horizont erweitert. Zudem konnten wir durch das Arbeiten im Homeoffice das Vertrauen und den Teamzusammenhalt insgesamt stärken und das behalten wir auch weiterhin bei!
Was für Erfahrungen hat Euer Unternehmen generell oder während der Pandemie mit Organisatorischer Resilienz gemacht?
Wir freuen uns auf den Austausch mit Euch!